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企業(yè)價值創(chuàng)新的三步走：

1）戰(zhàn)略定位——選擇比努力更重要。

2）系統(tǒng)設計——與其更好，不如不同。

3）精益實施——小規(guī)模試錯，大規(guī)模投放。

導師簡介

劉圻

　　中南財經政法大學教授，博士生導師，澳大利亞科廷科技大學訪問學者。畢業(yè)于中南財經大學（現(xiàn)更名為中南財經政法大學）會計系，先后獲管理學學士學位、碩士學位和博士學位。主要研究方向為企業(yè)價值管理與商業(yè)模式創(chuàng)新，在《管理世界》、《會計研究》、《財政研究》、《審計研究》等權威雜志上發(fā)表學術論文30余篇，主持多項國家級和省部級研究課題。為華潤集團、格力集團、海航集團、三環(huán)集團、中國兵器集團、長城資產管理公司、東風公司等多家企業(yè)承擔內訓課程并承擔相應顧問咨詢工作，也同時為國內多所高校的EMBA和EDP中心講授財務相關課程。

　　商業(yè)模式，是管理學的重要研究對象之一，有一個好的Business Model，成功就有了一半的保證。公司的價值源于其商業(yè)模式、管理模式和資本模式的協(xié)同。商業(yè)模式關注的是企業(yè)賺錢的方式，管理模式關注的是企業(yè)如何更有序的去賺，而資本模式則關注于企業(yè)賺沒賺到錢以及如何將實業(yè)的價值創(chuàng)造演繹為金融的價值創(chuàng)造。上周末，劉圻教授給我們帶來了《商業(yè)模式設計與公司價值迭代》這堂精彩的課程。本次課程用大量案例給出了公司價值創(chuàng)新管理的系統(tǒng)分析框架和整合應用工具，既可作為企業(yè)和管理層提升價值管理能力，又可以突破學員管理思維邊界，是一次關于“公司價值”“資本運作與商業(yè)模式創(chuàng)新”等交叉領域的跨界類課程。

商業(yè)模式設計背后的邏輯

　　劉教授舉例美團、拼多多、小米、滴滴、airbnb、螞蟻金融、Recycle Bank等公司講述新興商業(yè)模式。提出構成公司價值的商業(yè)模式包括三大要素：關鍵資源和能力、戰(zhàn)略定位和業(yè)務系統(tǒng)，企業(yè)從資源和能力出發(fā)去找定位建系統(tǒng)，以關鍵資源支撐戰(zhàn)略定位，以核心能力駕馭業(yè)務系統(tǒng)，從而構建出企業(yè)的商業(yè)模式。而商業(yè)模式的成功則在于獨特的定位和差異化的系統(tǒng)構建，以及進行破壞性創(chuàng)新。　　

　　商業(yè)模式的構想和管理模式的施行最終都要體現(xiàn)為財務業(yè)績。資本模式研究的是公司到底賺沒有賺以及如何更迅速地去賺。劉教授也提出了資本模式的三大核心元素：財務結構、金融結構和增長結構。　　

　　財務結構討論的是企業(yè)到底賺沒有賺的問題。過去很多企業(yè)家總認為有了利潤就叫賺了錢，其實，今天我們更應該從經濟增加值（EVA）的角度來理解企業(yè)的財富創(chuàng)造，這個版塊劉教授特別為不太懂財務的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們簡單闡述了會計循環(huán)和財務分析的基本邏輯。　　

　　金融結構討論的是企業(yè)如何能夠更迅速地賺。企業(yè)的實業(yè)經營是上樓梯，而資本的金融運作則是坐電梯。今天的企業(yè)需要有做實業(yè)的耐心，也要有做金融的野心，二者一同推進了公司價值的增長。　　

　　增長結構討論的是企業(yè)賺錢的節(jié)奏和步調。我們把企業(yè)的成長抽象為兩類，一類是對數增長，另一類是指數增長。對數增長模型和指數增長模型交織在一起可以解讀所有的企業(yè)成長邏輯，這兩類增長的組合會形成S型曲線，而雙S型曲線則揭示了企業(yè)為何難以跨越不連續(xù)性。

破壞性創(chuàng)新：從低端切入到高端逆襲

　　破壞性創(chuàng)新的概念首先由哈佛大學商學院的商業(yè)管理教授克萊頓·克里斯坦森提出，破壞性創(chuàng)新是指創(chuàng)新者從那些大公司忽略的低端市場或小眾市場切入，逐步擴展，最終在市場高端將對手擠走，從而顛覆大公司。　　

　　劉圻教授對持續(xù)性技術和破壞性創(chuàng)新進行了對比，他將大公司的持續(xù)性技術比喻為“相撲戰(zhàn)略”，即通過向最好的顧客銷售更好的產品從而幫助企業(yè)獲取高額利潤。與持續(xù)性技術相比，破壞性創(chuàng)新則是小公司的“柔道戰(zhàn)略”，其所針對的目標顧客往往對在位企業(yè)而言毫無吸引力。但持續(xù)性技術導致的“性能過剩”恰恰提供了殺入低端市場的創(chuàng)業(yè)機會。　　

　　盡管破壞性創(chuàng)新往往只是對已知技術的簡單的改進和調整，但是在這場游戲中，新的進入者幾乎總是擊敗在位者，因為在位公司一方面因當前豐厚的利潤和穩(wěn)定的內部結構而缺乏動力去爭取勝利，另一方面，那些定位于高端市場的企業(yè)由于根深蒂固的品牌定位，他們難以返回低端市場去爭取市場份額，劉圻教授將其稱為“回不去的低端市場”。　　

　　破壞性創(chuàng)新往往最先產生于大公司，但因其產品性能或技術的非主流及暫時難以被市場認可的價值，而常常不被重視甚至直接被“扼殺”。在此情況下，這些創(chuàng)新者往往會脫離所在的大公司，帶著新技術“另立門戶”，直到這種新技術逐步顛覆“老東家”，成為主流市場的大公司。破壞性創(chuàng)新如此往復循環(huán)，形成一個個行業(yè)的興衰史或一代代產品的更迭史。　　

　　那么大公司如何確保不被顛覆？對此，劉圻教授非常贊同任正非的“灰色管理”思維，企業(yè)的管理并不是“非黑即白”，對于顛覆性業(yè)務，管理者要有足夠的包容度，因為組織的創(chuàng)新不可能帶著財務的枷鎖，KPI考核對尚處萌芽期的創(chuàng)新來說無疑是一種制約。

差異的系統(tǒng)：9要素思維框架

　　從上圖可以很清晰的用財務邏輯對企業(yè)的成本結構、收入來源做解析。你的核心資源是什么？有哪些重要合作、上下游關鍵業(yè)務和渠道路徑，決定了你的成本結構。而你能為市場、客戶提供什么價值主張？客戶關系的運營和客戶群體的穩(wěn)定性、消費能力、消費意愿等，決定了你的收入來源。收入來源-成本結構=財務基礎。　　

　　9要素思維框架圖指導企業(yè)家在做出戰(zhàn)略選擇之后，如何有邏輯地連接自己碎片化的商業(yè)思考：利用“核心資源”連接“重要合作”構建“關鍵業(yè)務”，通過“渠道和通路”傳遞“價值主張”給自己的“細分客戶”，建立基于數據的“客戶關系”，在這個過程中，“收入”從哪里來，“成本”誰承擔，這就是9要素分析框架。最后，將想法踐行的原則則是“精益實施”。

賽道理論——寬度、長度、密度

　　劉教授用“賽道”這個詞來描述一個行業(yè)，賽道理論很形象：

　　賽道的寬度指的是行業(yè)市場的規(guī)模；

　　賽道的長度指的是行業(yè)所處的階段；

　　賽道的密度指的是行業(yè)的競爭格局。

　　劉教授首先來講怎么判斷行業(yè)規(guī)模的大小。在考慮市場規(guī)模這個問題前，你需要先問自己一個更起點的問題來定義這個行業(yè)，那就是：這個行業(yè)提供的是怎樣的產品？解決了什么問題？是否有更好的解決方案？回答它就是回答了市場在哪里？市場是否有痛點？如何更好地解決痛點？這個問題也是后面我們回答市場規(guī)模大小的基礎。　　

　　舉個例子：比如咖啡行業(yè)，如果你把咖啡行業(yè)的從業(yè)者定義為“賣咖啡的”，它能獲取的市場，是有多少人認可其咖啡的口味并愿意接受這個價格。　　

　　但如果是行業(yè)大佬星巴克呢？情況就完全不一樣了。星巴克所兜售的，其實是以咖啡為載體的社區(qū)空間。按星巴克自己的話來說，是打造出一個除了家庭和工作之外的第三空間。　　

　　所以當你對星巴克的定義是提供“第三空間”，它能獲取多大的市場，就不再單純的是看多少人要來喝咖啡，而是解決了多少第三空間的需求。所以解決問題有三個基本策略：它是改造傳統(tǒng)行業(yè)？替代傳統(tǒng)行業(yè)？還是創(chuàng)造了新產品或新服務？這決定了市場規(guī)模的外部邊界。　　

　　所謂改造，就是改善原有行業(yè)里某個環(huán)節(jié)的效率，例如節(jié)省交易成本，改造產業(yè)鏈、去中介化。行業(yè)的價值體現(xiàn)在對于原有行業(yè)效率的改進。理論上對一個行業(yè)改造所創(chuàng)造的價值不會過度偏離原行業(yè)的當前價值。　　

　　所謂替代，就是把線下的東西往線上搬，比如新聞資訊應用替代了報紙、互聯(lián)網電影票替代了傳統(tǒng)影院售票等等。這種情況下，行業(yè)的空間取決于原有行業(yè)的規(guī)模和新業(yè)態(tài)可能達到的滲透率。　　

　　所謂創(chuàng)造，就是提供了新的服務或產品，或者發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式。行業(yè)的空間完全不受原有行業(yè)限制，而是取決于它自身解決了什么樣的新需求。比如滴滴剛開始的服務，通過APP叫出租車，我們可以理解這是對于傳統(tǒng)路邊叫車、電話叫車的一種替代，但滴滴后來推出的專車服務，該把它定義成對傳統(tǒng)租車公司的改造還是替代呢？其實都不是，因為在此之前傳統(tǒng)的租車都還稱不上是一個行業(yè)，專車屬于沒有被滿足的需求，所以把專車定義為一種全新的服務更確切，也能幫助我們更好地預估它的發(fā)展空間。再比如，Airbnb也是創(chuàng)造了一個全新的旅行住宿模式。　　

　　在考察行業(yè)空間之前，最好再明確一點，那就是這個行業(yè)是供給驅動，還是需求驅動的。　　

　　供給還是需求驅動的概念來源于經濟學，你可以把它理解成，產業(yè)發(fā)展的主要動力是來自供給一方，也就是公司，還是需求一方，也就是消費者。

互聯(lián)網把賺錢的動機隱藏得更深

　　劉教授認為互聯(lián)網企業(yè)能夠打敗傳統(tǒng)企業(yè)靠的是資本的耐心。你要的是眼前的利潤，人家要的是未來。在一個暫時可以不賺錢的模式面前，所有的利潤都是脆弱的根本。高利潤就是勾引別人來競爭。小米在這一點上看起來就做得比較好。雷軍在小米6X發(fā)布會上，向所有用戶承諾，小米硬件綜合凈利潤率永遠不會超過5%。當時可是小米上市前的關鍵節(jié)點，難道雷軍不在意小米的利潤和估值，不用對股東負責了嗎？恰恰相反，小米在硬件上要的是規(guī)模、是用戶體驗、是護城河，低利潤率有助于戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。更重要的是，小米的資產周轉速度是非常高效的。　　

　　另一方面，一家利潤率低但有競爭力的公司，往往有一個“后手”，就是靠前端的低利潤率模式，有能力帶出后端一個賺錢的模式。在小米的例子里，硬件可以不超過5%的利潤率，但小米有廣告、有內容分發(fā)、會員費等等，這些都有超高的利潤率。在硬件的大用戶量基礎上，小米總體的盈利能力還是很強的。　　

　　劉教授提出：護城河是動態(tài)的，而不是讓你安穩(wěn)地倚靠的。此外，我們分析公司的護城河的時候，也需要考慮資本的要素。資本市場的火爆會加大一個公司塑造護城河的難度。　　

　　在巴菲特的時代，一家公司還有可能進入一個前景巨大的行業(yè)，然后憑著它的工匠作風，慢慢成長成一個偉大的公司。但在這個時代，資本已經不允許了，一旦商業(yè)模式被驗證是可行的，接下來就是在資本的助推下大規(guī)模復制。　　

　　薄利多銷和厚利少銷是常見的盈利模式，而最理想的盈利模式自然是厚利多銷。通過創(chuàng)新流程，改進更優(yōu)秀的技術，提高更優(yōu)質的服務，從而提高客戶的收入；通過運營流程，讓客戶的使用成本越來越低，而其轉移成本越來越高，這樣有穩(wěn)固的客戶群體并吸引更多客戶（粉絲）加入。　　

　　如何創(chuàng)新流程？MVP（最小化可行產品）模式：小規(guī)模試錯、中規(guī)模復制、大規(guī)模擴張，是成本最低、過程可控、風險可接受的創(chuàng)新流程。

資產管理應注重“平衡”和“留有余地”

　　圍繞一張資產負債表，劉圻教授從財務學和經濟學的角度分析了公司的資產管理，資產負債表根據“資產=負債+所有者權益”這一平衡公式來顯示企業(yè)的財務狀況，其中資產負債表的左側關注的是企業(yè)的資產結構，即“輕資產”或“重資產”運營，它決定了企業(yè)的經營風險，右側則表明企業(yè)的資本結構，即高負債與低負債、長期債務與流動性債務等問題，它決定了企業(yè)的財務風險。企業(yè)的投資決策和營運能力決定了企業(yè)的資產結構，而資本結構則由企業(yè)的籌資決策和管理者的風險態(tài)度決定。

　　一般來說，企業(yè)資產越重，則經營風險越高，企業(yè)負債越高，則財務風險越大。對于如何平衡公司的資產輕重與負債高低，劉圻教授建議企業(yè)應注重“平衡”和“留有余地”。

　　當企業(yè)采取重資產經營策略時，則應降低負債水平，用權益性的資本補充流動性的不足；反之，如果一個企業(yè)的負債水平較高，則應避免資產過重，用資產的流動性去保證到期償債的能力。對于一家企業(yè)來說，它可以不遺余力地0做到1，但漸成規(guī)模之后，管理者已不再適合賭上身家性命，拿十分的錢去做十二分的事，因為此時有太多人靠這個龐大的組織討生活，因此，“企業(yè)家做到最后一定是保守主義者，而只有保守主義才是可持續(xù)的。”這里的保守是指財務態(tài)度上的保守，而非創(chuàng)新思維的保守。

用EVA考核和現(xiàn)金流量表修正凈利潤考核的兩大缺陷

　　相信每一個管理者都非常樂見凈利潤的增長，但劉圻教授理性地提醒管理者不要高興的太早，因為凈利潤考核存在兩大缺陷：其一，它并不能顯示公司的現(xiàn)金流狀況，其二，它并不能體現(xiàn)股權人投資的機會成本。

　　“從財務學的觀點來看，任何資產的終極價值就是它的變現(xiàn)值。”倘若資產不能變現(xiàn)，公司則可能陷入“凈利潤高而現(xiàn)金流低”的窘境。因此企業(yè)家在關注凈利潤的同時，更應關注企業(yè)的現(xiàn)金流量表。劉圻教授強調到“現(xiàn)金為王”是企業(yè)財務管理的“金科玉律”，因為凈利潤并不代表組織可以帶走的財富，只有現(xiàn)金流才能表明企業(yè)賣完貨后到底有沒有拿到錢。同樣，企業(yè)的價值不來源于利潤而來源于現(xiàn)金流，評價一個項目的核心標準也是現(xiàn)金流。

　　凈利潤考核的另一個缺陷是它忽視了股權人投資的機會成本，劉圻教授表示：“‘會計學上意義上的成本’不同于‘經濟學意義上的成本’，在會計學上，成本指‘費用的對象化’，而經濟學意義上的成本還包括機會成本，所以“營業(yè)收入—付現(xiàn)成本—付現(xiàn)費用—折舊攤銷—企業(yè)稅金=凈利潤”的算法并不能真正體現(xiàn)股權人的收益，因為它無法體現(xiàn)股權人的機會成本——資金占用費。”一些企業(yè)看似利潤可觀，但是計算下來往往難以抵消股權人的機會成本，導致股東實際上“虧錢”。劉圻教授建議通過EVA考核來彌補凈利潤考核的這一缺陷，EVA（Economic Value Added經濟增加值）指企業(yè)稅后凈營運利潤減去投入資本的機會成本后的所得，它衡量著每一份錢的機會成本。

運用多種模型進行商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略分析

　　任何一家企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者尋找創(chuàng)新的風口時，都可以有一套可遵循的框架。劉圻教授向學員們介紹了企業(yè)進行商業(yè)環(huán)境分析和戰(zhàn)略分析的工具，通過對這些工具的運用，創(chuàng)業(yè)者可以更加準確地尋找自身的戰(zhàn)略定位及規(guī)劃商業(yè)構想。

　　劉圻教授認為構建一個全新的商業(yè)項目需要從三個方面進行分析，即：基于外部環(huán)境視角的行業(yè)競爭分析，基于內部能力視角的競爭優(yōu)勢分析以及關于自身治理的公司模式分析。

　　對于行業(yè)競爭分析，創(chuàng)業(yè)者可利用PEST模型和五力模型分別從宏觀和中微觀的角度進行分析。至于創(chuàng)業(yè)者如何從內部審視自己的競爭優(yōu)勢，劉圻教授認為可從“低成本和差異化”以及“全面解決與系統(tǒng)鎖定”兩個維度進行分析，即企業(yè)的競爭優(yōu)勢是來自差異化定位還是低成本控制，企業(yè)為客戶提供的是全面解決問題的服務還是只鎖定特定需求進行深耕。

　　對于如何分析公司模式是否可行，劉圻教授介紹了SWOT分析、9要素分析模板、公司經營分析以及公司價值分析等幾大工具。針對企業(yè)常常陷入的專一與多元化的選擇困境，劉圻教授從企業(yè)競爭實力和市場的成長性兩個維度進行分析并給出建議，當企業(yè)競爭實力強又恰逢市場快速增長時，企業(yè)應采取專一戰(zhàn)略，反之，當市場萎縮時，則應選擇多元化戰(zhàn)略；當企業(yè)本身競爭實力較弱時，遇到市場快速增長，企業(yè)應選擇專一戰(zhàn)略，此乃“窮家富路”，而如果競爭實力弱又偏逢市場萎縮，則可選擇多元化戰(zhàn)略，所謂“破釜沉舟”。

課程總結

　　幽默風趣，比喻貼切，形象具體，從理論到實踐，從專一到思變，從講授到探討，從案例到爭辯，娓娓道來。劉教授授課思路清晰、邏輯嚴密，對著名的商業(yè)模式、公司價值理念予以串聯(lián)解讀，使得課程內容充滿質感而結構上又能渾然一體。老師理論功底扎實、語言風格厚重，熠熠生輝的思想讓課程充滿魅力；與實務深度融合、循循善誘又不失幽默的講解方式又能讓學習變得豐富多彩、妙趣橫生，深得學員喜愛。